Sammenhængen mellem psykologisk tryghed og stress

19. jul.

Stress bliver ikke altid synligt med det samme.

En medarbejder kan stadig passe sit arbejde, sige ja til nye opgaver og virke engageret, selvom presset er begyndt at vokse. Måske arbejder medarbejderen længere, springer pauser over eller bruger mere tid på at løse opgaver, som tidligere var lettere at overskue.

Udefra kan det se ud, som om alt fungerer.

Men hvis det er svært at sige højt, at arbejdsbelastningen er blevet for stor, at en deadline ikke er realistisk, eller at man har brug for hjælp, kan problemerne nå at vokse, før lederen får øje på dem.

Her spiller den psykologiske tryghed en vigtig rolle.

Psykologisk tryghed kan ikke i sig selv forhindre stress. Men den kan gøre det lettere at tale om belastning, tvivl og behov for hjælp, før situationen bliver alvorlig.

Stress bliver ikke altid synligt med det samme

Når vi tænker på en medarbejder, der er stresset, forestiller vi os måske en person, som tydeligt har svært ved at fungere.

Men sådan ser det ikke altid ud.

Mange fortsætter længe med at levere. De møder op, løser deres opgaver og forsøger at få hverdagen til at hænge sammen. Nogle skruer endda yderligere op for indsatsen, fordi de prøver at indhente det, de ikke føler, de kan nå.

Det betyder, at lederen ikke nødvendigvis kan se, hvor presset medarbejderen er.

Derfor er det vigtigt, at medarbejderen oplever, at det er muligt at tale om arbejdsbelastningen. Ikke først når det hele er væltet, men mens der stadig er mulighed for at justere opgaver, forventninger og prioriteringer.

Hvis den samtale ikke føles tryg, kan belastningen forblive skjult.

Hvorfor kan det være svært at sige fra?

Der kan være mange grunde til, at en medarbejder ikke fortæller, at presset er blevet for stort.

Måske er der en kultur, hvor travlhed bliver set som et tegn på engagement. Måske har medarbejderen oplevet, at andre, der har sagt fra, er blevet opfattet som mindre robuste eller mindre ambitiøse.

Det kan også være, at lederen selv virker presset, og at medarbejderen derfor ikke ønsker at komme med endnu et problem.

Nogle kan være usikre på, om de overhovedet har ret til at sige, at opgaverne er for mange. Andre tænker måske, at kollegerne har lige så travlt, og at de derfor selv burde kunne klare det.

Medarbejderen kan blandt andet være bekymret for:

Vil jeg fremstå som en, der ikke kan klare mit arbejde?
Bliver mine opgaver givet til en anden?
Vil min leder tænke, at jeg mangler overblik eller kompetencer?
Skuffer jeg teamet, hvis jeg siger, at jeg ikke kan nå det?
Bliver der faktisk gjort noget ved det, hvis jeg siger det højt?

Når det føles usikkert at tale åbent om belastning, vil mange forsøge at løse problemet selv lidt længere.

Psykologisk tryghed gør det lettere at tale om belastning

Psykologisk tryghed handler om, hvorvidt medarbejderne oplever, at de kan sige noget, der indebærer en social eller faglig risiko.

Det kan være at stille et spørgsmål, indrømme en fejl, udfordre en beslutning eller bede om hjælp.

Det kan også være at sige:

“Jeg kan ikke se, hvordan jeg skal nå alle de her opgaver.”
“Jeg er i tvivl om, hvad der skal prioriteres først.”
“Den deadline virker ikke realistisk.”
“Jeg har brug for hjælp.”
“Jeg kan mærke, at det her arbejdspres begynder at påvirke mig.”

Når der er psykologisk tryghed i teamet, bliver det lettere at tage den slags samtaler tidligere.

Det betyder ikke, at medarbejderne altid vil sige alt højt, eller at svære samtaler bliver nemme. Men det bliver mindre risikabelt at gøre opmærksom på noget, der ikke fungerer.

Det giver lederen mulighed for at reagere, før belastningen vokser sig større.

Læs mere: Hvad er psykologisk tryghed og hvad er det ikke?

Psykologisk tryghed kan ikke kompensere for urimelige krav

Det er vigtigt ikke at gøre psykologisk tryghed til endnu et ansvar, som medarbejderne eller teamet selv skal løfte.

Et team kan godt have en åben kultur og stadig være udsat for et arbejdspres, der er for højt.

Hvis der er for mange opgaver, for få ressourcer, uklare prioriteringer eller vedvarende forandringer, kan det skabe stress, også selvom medarbejderne føler sig trygge ved hinanden.

Psykologisk tryghed løser ikke problemet i sig selv.

Den gør problemet lettere at få øje på.

Hvis en medarbejder siger, at opgaverne ikke kan nås, skal det derfor føre til mere end en god samtale. Der skal også være mulighed for at prioritere, udskyde, fordele anderledes eller fjerne opgaver.

Ellers kan medarbejderen hurtigt opleve, at det ikke nytter at sige noget.

Åbenhed uden handling kan i værste fald svække den psykologiske tryghed, fordi medarbejderne lærer, at deres bekymringer bliver hørt, men ikke taget alvorligt.

Lederens reaktion har stor betydning

Mange ledere vil gerne have, at medarbejderne siger til, når noget ikke fungerer.

Men det er ikke kun invitationen, der betyder noget. Det afgørende er også, hvordan lederen reagerer, når medarbejderen faktisk gør det.

Forestil dig, at en medarbejder siger:

“Jeg kan ikke nå begge opgaver inden fredag.”

Lederen kan reagere på mange måder.

Måske siger lederen:

“Sådan har vi det alle sammen lige nu.”
“Du må prøve at være lidt mere effektiv.”
“Det er vigtigt, at du lærer at prioritere.”
“Vi har allerede lovet kunden det.”

Selvom svarene ikke nødvendigvis er ondt ment, kan de få medarbejderen til at holde mere tilbage næste gang.

En anden reaktion kunne være:

“Hvilke opgaver fylder mest lige nu?”
“Hvad risikerer at blive påvirket, hvis du forsøger at nå det hele?”
“Lad os se på, hvad der kan vente.”
“Hvad har du brug for fra mig?”

Her bliver medarbejderens bekymring ikke gjort til et individuelt problem. I stedet bliver arbejdsbelastningen noget, lederen og medarbejderen kan undersøge sammen.

Det betyder ikke, at lederen altid kan fjerne presset med det samme. Men måden, samtalen bliver håndteret på, har stor betydning for, om medarbejderen vil sige noget igen.

Når tavshed bliver en del af kulturen

Hvis medarbejderne gentagne gange oplever, at det er svært at tale om arbejdsbelastning, kan tavshed langsomt blive en del af kulturen.

Man lærer måske, at man helst skal finde en løsning selv.
Man holder op med at nævne, at tidsplanen er urealistisk.
Man siger ja til opgaver, selvom man allerede har for meget.
Man arbejder længere for at få det hele til at hænge sammen.
Man taler med kollegerne om presset, men ikke med den leder, der har mulighed for at ændre noget.

Over tid kan det skabe en situation, hvor alle ved, at arbejdspresset er højt, men hvor ingen rigtig taler om, hvad der skal ændres.

Det gør det svært at forebygge stress.

Tegn på, at medarbejderne måske ikke siger fra

Som leder kan du være opmærksom på nogle mønstre i teamet.

Det kan for eksempel være, at problemer ofte kommer frem sent. At medarbejderne siger ja til opgaver og bagefter arbejder over. Eller at bekymringer bliver delt mellem kolleger, men sjældent bliver taget med ind i de fælles møder.

Du kan også lægge mærke til, om medarbejderne:

sjældent beder om hjælp
har svært ved at sige, at en deadline ikke er realistisk
undgår at stille spørgsmål til prioriteringerne
forsøger at løse problemer alene
fortsætter med at tage opgaver ind, selvom de allerede er pressede
taler om travlhed, men ikke om konsekvenserne af den

Det enkelte tegn behøver ikke betyde, at der mangler psykologisk tryghed. Men hvis flere af mønstrene går igen, kan det være værd at undersøge, hvad der gør det svært at tale åbent om belastningen.

Spørg mere konkret til arbejdsbelastningen

Spørgsmålet “Har du for meget at lave?” giver ikke altid et ærligt eller brugbart svar.

Det er let at svare “nej” eller “det går nok”, især hvis medarbejderen ikke ved, hvad der vil ske, hvis svaret er ja.

Mere konkrete spørgsmål kan gøre det lettere at tale om situationen.

Du kan for eksempel spørge:

“Hvilke opgaver fylder mest for dig lige nu?”
“Hvad er svært at nå inden for den tid, du har?”
“Er der noget, du siger ja til, som du egentlig ikke har plads til?”
“Hvilke opgaver er du mest i tvivl om prioriteringen af?”
“Hvad vil konsekvensen være, hvis vi ikke ændrer noget?”
“Hvad kan vi udskyde, justere eller lade være med at gøre?”

Det vigtigste er at lytte til svarene og være villig til at handle på det, der kommer frem.

Psykologisk tryghed er en del af stressforebyggelsen

Psykologisk tryghed kan ikke stå alene i arbejdet med at forebygge stress.

Der skal også være rimelige krav, tydelige prioriteringer, tilstrækkelige ressourcer og mulighed for restitution.

Men psykologisk tryghed kan være med til at gøre belastning synlig tidligere.

Når medarbejderne oplever, at de kan sige, at noget ikke fungerer, får lederen bedre mulighed for at forstå, hvad der sker i teamet. Det gælder både den enkelte medarbejders situation og de mønstre, der påvirker flere.

Det gør det muligt at tage fat i problemerne, før de vokser.

Ikke fordi ansvaret for at forebygge stress ligger hos medarbejderen.

Men fordi en arbejdsplads har brug for, at vigtig information kan komme frem, og at den bliver mødt med handling.

Læs mere: 7 tegn på lav psykologisk tryghed i teams

Hvad sker der i dit team?

Det er ikke altid let at se, hvad medarbejderne holder tilbage.

Måske bliver bekymringer delt mellem kolleger, men ikke med lederen. Måske bliver der sagt ja til opgaver, som ingen reelt har tid til. Eller måske kommer problemerne først frem, når belastningen allerede er blevet høj.

Jeg har udviklet en kort quiz med ni spørgsmål, som kan hjælpe dig med at undersøge, hvad der sker i dit team, når de vigtige ting ikke bliver sagt højt.

Quizzen giver dig et indblik i nogle af de mønstre, der kan præge samarbejdet, og hvad du med fordel kan være opmærksom på.

Tag quizzen: Hvad kan være på spil i dit team?

Christina .