Hvad sker der, når medarbejderne ikke siger det, de tænker?
Der bliver nikket rundt om bordet, da beslutningen bliver truffet.
Ingen stillede spørgsmål. Ingen var uenige. Og da mødet sluttede, kunne det umiddelbart se ud, som om alle var med.
Senere viser det sig måske, at flere havde deres tvivl. En medarbejder havde opdaget en risiko, som ingen fik talt om. En anden kunne se, at tidsplanen ikke var realistisk. Og en tredje var uenig i beslutningen, men valgte at lade være med at sige noget.
Det betyder ikke nødvendigvis, at medarbejderne er ligeglade eller ikke har noget at bidrage med. De kan have vurderet, at det var nemmere eller mere sikkert at tie stille.
Når de vigtige ting ikke bliver sagt højt, mister teamet adgang til viden, perspektiver og bekymringer, som kunne have sikret, at beslutningen blev truffet på et ordentligt grundlag. Over tid kan det påvirke både samarbejdet, trivslen og kvaliteten af arbejdet.
Tavshed er ikke det samme som enighed
Som leder kan det være nærliggende at tolke et møde uden modstand som et godt møde.
Beslutningen blev truffet hurtigt, ingen protesterede, og stemningen var god.
Men fraværet af uenighed er ikke nødvendigvis et tegn på, at alle er enige. Det kan også være et tegn på, at medarbejderne ikke oplever, at det nytter at sige noget, eller at de er usikre på, hvordan deres bidrag vil blive modtaget.
Måske har de tidligere oplevet, at kritiske spørgsmål blev afvist. Måske bliver den, der rejser et problem, hurtigt opfattet som negativ. Eller måske er der en uskreven forventning om, at man helst skal komme med løsninger i stedet for blot at udfordre det, der bliver sagt eller besluttet.
Medarbejderne overvejer hele tiden:
Er mit spørgsmål relevant nok?
Risikerer jeg at fremstå besværlig eller usikker?
Vil det påvirke, hvordan min leder eller mine kolleger ser på mig?
Bliver der overhovedet lyttet, hvis jeg siger noget?
Når det føles risikabelt at sige det, man tænker, vil mange helt naturligt holde igen.
Bekymringerne forsvinder ikke
En bekymring forsvinder ikke nødvendigvis, fordi den ikke bliver nævnt på mødet, men den kan i stedet dukke op ved kaffemaskinen, i en besked til en kollega eller som frustration over en beslutning, man ikke selv føler sig hørt i.
Det kan skabe en situation, hvor der er én samtale i mødelokalet og en anden udenfor. Det gør det svært at træffe beslutninger, hvor alle relevante perspektiver er blevet taget i betragtning
Det kan også svække tilliden i teamet, fordi medarbejderne ikke ved, om den enighed, de møder, er reel.
Problemer bliver opdaget for sent
Når medarbejderne holder deres bekymringer tilbage, risikerer teamet at miste vigtig information.
Det kan være medarbejderen tæt på kunden, der kan se, at en løsning ikke fungerer i praksis. Specialisten, der opdager en faglig risiko. Eller den erfarne kollega, som kan se, at teamet er ved at gentage en tidligere fejl.
Ingen ledere kan være så meget nede i detaljerne, at de ser alle risiciene. Derfor er det afgørende, at medarbejderne føler, at de kan sige til, når de ser noget, som lederen eller resten af teamet har overset.
Ellers kan små problemer vokse sig større, før nogen reagerer. Fejl kan blive skjult eller forklaret væk, og beslutninger kan blive gennemført på et mangelfuldt grundlag.
Psykologisk tryghed handler blandt andet om, at medarbejderne kan dele idéer, bekymringer og fejl som en naturlig del af samarbejdet.
Læs mere: Hvad er psykologisk tryghed og hvad er det ikke?
Teamet går glip af forskellige perspektiver
Et team består ofte af mennesker med forskellige erfaringer, fagligheder og perspektiver på opgaverne.
Det er en styrke, men kun hvis forskellene kommer frem.
Hvis medarbejderne primært deler synspunkter, som de forventer vil blive godt modtaget, får teamet ikke det fulde udbytte af den viden, der er tilgængelig. De samme personer kommer måske til at dominere samtalerne, mens andre vænner sig til at holde deres perspektiver for sig selv.
Det kan føre til hurtig enighed, men ikke nødvendigvis til gode beslutninger.
Når medarbejderne oplever psykologisk tryghed, bruger de mindre energi på at overveje, hvordan deres bidrag bliver opfattet. Det gør det lettere at komme med idéer, stille spørgsmål og udfordre den måde, teamet plejer at gøre tingene på.
Tavshed bliver hurtigt en vane
Tavshed opstår ikke altid fra den ene dag til den anden. Den kan udvikle sig gennem små oplevelser i hverdagen.
En medarbejder kommer med en bekymring og bliver mødt med irritation. En anden indrømmer en fejl og oplever, at den senere bliver brugt imod hende. En tredje foreslår en anden løsning, men bliver afbrudt eller overhørt.
Hver enkelt situation kan virke ubetydeligt, men tilsammen lærer medarbejderne noget om, hvad det kan betale sig at sige, og hvad de hellere bør holde for sig selv.
Når spørgsmål bliver mødt med nysgerrighed, fejl bliver brugt til læring, og uenighed bliver taget alvorligt, bliver det gradvist lettere at bidrage åbent.
Derfor er det ikke nok at sige: “Min dør står altid åben” eller “I skal bare sige, hvad I tænker”, men at huske, at tænke over hvad der faktisk sker, når nogen gør det.
Psykologisk utryghed påvirker også trivslen
Det kræver energi at skulle vurdere, hvad man kan tillade sig at sige.
Skal jeg fortælle, at jeg ikke kan nå opgaven?
Kan jeg bede om hjælp uden at fremstå inkompetent?
Tør jeg sige, at arbejdspresset er blevet for højt?
Vil det få konsekvenser, hvis jeg fortæller, at noget ikke fungerer?
Når medarbejderne ikke oplever, at de kan dele tvivl eller sige fra, kan overbelastning blive overset. Lederen får måske først øje på dem, når medarbejderen allerede er meget presset, eller når kvaliteten i arbejdet begynder at falde.
Det betyder ikke, at psykologisk tryghed i sig selv kan forhindre stress. Arbejdsmængde, prioriteringer, ressourcer og rammer har også stor betydning. Men det er svært at reagere på et problem, som ingen oplever, at de kan tale åbent om.
Hvorfor siger medarbejderne ikke bare noget?
Det kan være fristende at tænke, at medarbejderne selv må tage ansvar og sige til. Og de har naturligvis også et ansvar for at bidrage til samarbejdet.
Men forholdet mellem leder og medarbejder er ikke lige. Lederen har fx indflydelse på opgaver, vurderinger og fremtidige beslutninger. Derfor kan det opleves mere risikabelt for medarbejderen at udfordre lederen end omvendt.
Lederens adfærd og reaktioner har derfor stor betydning for den psykologiske tryghed.
Det gælder ikke kun, når lederen direkte afviser en medarbejder. Et suk, et hurtigt forsvar, en ironisk kommentar eller manglende opfølgning kan også sende et signal om, at bestemte bidrag ikke er ønskede.
Som leder kan du oprigtigt mene, at du gerne vil høre medarbejdernes mening, samtidig med at din måde at reagere på får dem til at holde igen.
Det er sjældent et spørgsmål om dårlige intentioner. Men det kræver, at du er nysgerrig på betydningen af din adfærd.
Læs mere: 7 tegn på lav psykologisk tryghed i teams
Bliv nysgerrig på det, du ikke hører
Du kan ikke få medarbejderne til at sige, hvad de tænker, blot ved at bede dem om det. Men du kan være med til at skabe rammer, hvor det bliver lettere og mere naturligt at bidrage.
Det begynder med at være opmærksom på, hvem du hører fra, og hvad der sjældent bliver sagt.
Er det som regel de samme personer, der bidrager på møderne?
Kommer bekymringerne først frem, efter at beslutningen er truffet?
Bliver fejl og tvivl delt åbent, eller forsøger medarbejderne at klare dem selv?
Kan teamet være fagligt uenigt, uden at uenigheden bliver personlig?
Ved medarbejderne, at et anderledes perspektiv kan være et værdifuldt bidrag, og ikke et udtryk for manglende loyalitet?
Svarene kan give dig et første indblik i, hvordan det opleves at være en del af teamet. Men det er vigtigt ikke kun at se på, hvor meget medarbejderne siger. Nogle mennesker tænker sig længere om eller foretrækker andre måder at bidrage på.
Psykologisk tryghed betyder ikke, at alle skal tale lige meget. Det betyder, at alle skal have en reel mulighed for at bidrage, når de har noget vigtigt at sige.
Hvad sker der i dit team?
Det er ikke altid let at få øje på det, der får medarbejderne til at tale åbent eller holde igen.
Måske fungerer samarbejdet godt på mange områder, mens bestemte emner er sværere at tale om. Måske er der stor forskel på, hvordan medarbejderne oplever teamet. Eller måske er der opstået vaner, som ingen længere tænker over.
Jeg har udviklet en kort quiz med ni spørgsmål, som kan hjælpe dig med at undersøge, hvad der sker i dit team, når de vigtige ting skal siges højt.
Quizzen giver dig et resultat, der beskriver nogle af de mønstre, der kan være på spil, og hvad du med fordel kan fokusere på.
